随着《金融控股公司监督管理试行办法》施行，国内相关机构应当把握机遇，对标国际金控集团卓越案例，借鉴国际同行经验，打造和提升可持续发展的核心竞争力。本文介绍花旗集团发展历程，公司治理与组织架构、业务结构、风险管理等做法与经验。

　　花旗自1812年6月6日成立之后的200多年成长之路伴随着花旗银行、花旗公司、花旗集团三个重要身份的转变，完成了从城市银行到区域型银行再到国际性银行的华丽转身，实现了从传统银行到单一银行控股公司再到多元化金融控股集团的重大转型。发展至今，花旗集团慢慢的变成了全球杰出国际金融控股集团之一，也是国际化程度最高的金融服务连锁公司之一。花旗集团现有员工约20万人，业务遍及北美地区、欧洲、非洲、亚洲和拉丁美洲，为全球160多个国家和地区超过2亿的个人消费者、企业、政府和各类机构提供储蓄、信贷、证券、保险、信托、基金、财务咨询、资产管理等金融服务。截至2020年年末，花旗集团总资产为22603亿美元，实现盈利收入743亿美元，纯利润是114亿美元，资产回报率达0.8%；集团核心一级资本充足率11.8%，一级资本充足率13.4%，补充杠杆率7.0%，流动性覆盖率为118%。凭借着优异的业绩表现，花旗集团被《银行家》杂志评为2020年全球银行第8强，同时位列《财富》世界500强企业第70位。

　　花旗集团公司治理和道德行为的最高标准是：坚持言行一致，确保信息披露的准确性和透明性，全面遵守管理花旗业务的法律、制度和规范。在此目标下，花旗坚持将高标准贯彻于公司治理与业务执行的全过程中，坚持实现股东价值最大化及客户服务最优化的承诺，力求准确、负责任地向外界披露公司经营的各项应报告信息，在逐渐完备公司管理制度和道德规范标准的基础上，严格落实公司各项规章制度，遵循各东道国和地区的法律和法规，依法开展各项金融业务活动。

　　花旗集团的股权高度分散，机构投资的人持股票比例较高。截至2020年12月31日，花旗共有机构投资的人1654家，合计持股票比例74.31%。其中两大机构投资的人分别是美国先锋集团和贝莱德集团，分别持股8.08%和7.48%。花旗集团的股东主要通过在每年的股东大会上选举董事会成员和表决重大议题参与公司治理，以此来实现股东权益。此外，合计持有公司流通普通股15%以上的股东们有权请求召开临时股东特别会议，对重大事项做商议表决。

　　花旗集团的治理架构分为股东大会、董事会和经理层三个层级。股东大会作为公司最高权力和决策机构，选举产生董事会代表股东行使权力。与德国和日本的公司实行二元制架构不同，花旗采用单层组织框架并引入独立董事制度，不再另设监事会，董事会集决策权与监督权为一体，通过引入外部独立董事对公司经营决策形成有效监督制约，以防止因股权高度分散导致的内部人控制问题。在董事会内部，设有7个专业委员会负责专项业务的决策与监督。经理层由经验比较丰富的职业经理人组成，负责管理公司日常事务，由首席执行官领导，向董事会负责。在集团总部与子公司的治理关系上，不同于国内银行总行与分行的行政隶属关系，花旗采取母子公司式治理结构，集团总部只负责子公司的重大人事、财务审查与风险监管等事宜，其余日常经营活动由子公司管理决策，并独立经营核算。

　　花旗集团是英美公司治理模式的代表，其显著特点是治理权力具有高度的独立性与制衡性。除引入外部独立董事保证其独立性，花旗还具有高度分散且流转自由的股权结构。由于不存在控制股权的人，投资者将依据经营业绩“用脚投票”，用接管、收购和兼并市场之间的竞争手段约束公司经理层的经营行为。然而，这一模式也有诸多弊端，例如，股权分散的股东们难以联合起来对公司治理产生有效影响；单个股东对公司的监督成本往往大于其监督收益，因而易产生个别股东“搭便车”参与公司治理的现象；持股较多的机构投资的人基于其代理角色，更关注股票的短期收益而非公司经营业绩。因而股东在公司治理过程中“用手投票”的能力受限，更多采取“用脚投票”的方式监督参与公司治理。

　　花旗集团董事会成员数量通常为13至19人，其中，独立董事的比例不能低于三分之二。除非董事会主席是独立董事，否则董事会将任命一名首席董事，在董事会主席缺席时代行其职能，并负责主持董事会议。花旗规定，集团内部董事或执行董事不得担任由花旗集团外部董事担任执行董事的公司的董事。花旗还规定，集团董事和高管在任期内须至少持有个人所拥有的集团股票份额的75%，以股票所有权关系承诺的方式激励并约束其治理行为。

　　截至2021年3月1日，花旗集团董事会由16人组成。其中，执行董事1人，非独立董事1人，独立董事14人；女性董事共8名。董事平均岁数在61岁左右，相对较大；任职时间平均在5年左右，相对较短。董事的任职经历较为丰富，绝大多数都曾在金融、科技、制造、咨询领域的大规模的公司中担任首席执行官（CEO），且部分董事兼具审计、法律、科技等专业背景，或在政府部门及高等院校从事金融监督管理、研究咨询等工作。整体看来，花旗集团董事会成员的知识结构良好，足以为这样一家国际性多元化金融巨头提供良好的智力支持，满足其治理需要。

　　为协助董事会处理集团经营相关的专业事务，花旗董事会内设7个专业委员会。各委员会对其成员人数与资质有着严格的条件限制，并要求每季度至少召开一次会议，独立董事可出席任何专业委员会的会议。

　　截至2021年3月1日，花旗集团经理层共有17名成员，其中女性高管5名。集团高管多毕业于世界知名院校，拥有工商管理、经济、法律或计算机等专业的硕士及以上学历。多数高管曾在集团区域CEO或业务CEO等层级任职至少5年，精于财务、审计、风险治理、技术运营、战略、法律以及咨询等领域，高管团队的专业特长结构良好。

　　在1998年组建花旗集团后，花旗一直强调“金融超市”战略，其主体业务有全球消费者银行、全球企业银行、资产管理、投资管理四块。2008年国际金融危机之后，花旗集团拆分为花旗公司和花旗控股，逐渐回归传统核心业务。目前，花旗集团业务大致上可以分为三类：全球消费银行、机构客户集团和公司及其他。

　　花旗GCB是全球信用卡、零售银行、财富管理和商业银行领域的行业领军者，在19个国家或地区拥有2348家分支机构，为全球1.1亿多客户提供服务。GCB主要分布在北美地区、拉丁美洲地区以及亚洲地区，包含三种地域业务线――品牌信用卡、零售服务、零售银行。花旗GCB的总体战略是利用其全球分支机构网络，成为面向大型城市中心富裕消费者的卓越银行。近年来，花旗GCB提出“以细分市场为驱动、以客户为导向”的增长战略，加大在美国、墨西哥和亚洲等重点区域的投资力度，收获颇丰。通过与苹果、谷歌等科技巨头合作开发金融App，花旗GCB在数字化转型、关键领域投资增长方面取得巨大成功。截至2019年年末，花旗GCB拥有4070亿美元的资产、2910亿美元的存款和3000亿美元的应收贷款。

　　花旗ICG向大型跨国公司、金融机构、公共部门实体、投资经理和超高净值客户提供全套综合产品与服务，包括企业贷款、投资银行、私人银行、现金管理、外汇、大宗经纪业务、贸易融资和证券服务、股票和固定收益的交易与研究等，支持机构客户在全世界内的创新与增长。其五大业务线为：银行、长期资金市场和咨询；商业银行；市场和证券服务；私人银行和国库贸易解决方案（TTS）。花旗在全球拥有业界最大的自营网络基础、最全面的数字化平台、工具和分析套件。凭借其在全世界内出色的交易、分销能力及对行业广泛而深刻的研究，花旗ICG得以通过其全球服务网络实现用户战略性融资、咨询解决方案、发行方服务等需求。截至2019年年末，花旗ICG拥有1.4万亿美元的资产和7680亿美元的存款，其中证券服务和发行服务两项业务管理着约20.3万亿美元的托管资产。

　　花旗GCB和ICG以外的业务都属于公司及别的业务部分，包括财务管理、运营和技术费用、全球职能部门（包括风险、人力资源、法律和合规等）开支、非核心遗留资产和终止运营等。截至2019年年末，公司及别的业务模块管理着970亿美元资产。

　　目前，全球消费者银行和机构客户集团成为花旗集团两大业务板块。2019年，全球消费者银行占集团净收入的45%，机构客户集团银行业务占集团净收入30%，机构客户集团市场和证券业务占集团净收入的25%。从2014年至2019年的业务净收入结构看，全球消费者银行的占比会降低，从2014年占比53%年年在下降至2015年的50%，再到2016年的48%，此后基本保持48%的水平。同时，机构客户集团银行业务的净收入增势强劲，从2014年的24%慢慢增长至2018年的28%；机构客户集团市场和证券业务对净收入的贡献相对来说比较稳定，近年来基本保持在23%至26%之间浮动。

　　基于全球业务管理的需要，花旗集团将全球分为四大市场。其中，北美地区是花旗的重点市场，亚洲地区以及墨西哥是花旗业务快速成长的地区。从2019年的净收入结构来看，北美地区仍是花旗的第一大区域市场，占据集团净收入的半壁江山，在近五年来基本保持近50%的份额。但花旗集团的国际化发展越发明显，其国外资产和收益已超越国内资产和收益。亚洲地区是花旗集团的第二大海外市场，近年来从始至终保持20%以上的份额；欧洲、中东和非洲区域市场在集团净收入结构中从始至终保持15%左右的份额；拉丁美洲地区的净收入占比有持续下降趋势，从2014年的19%下降到2019年的14%。

　　花旗日益强调风险管理价值与文化，建立了更加完备的风险管理机制并设置专门机构，逐渐形成了一套主动应对风险的管理模式。

　　基于其自身经营组织特征，花旗集团为风险管理设置了三道防线（见图）。这三条防线各司其职、相互协作、汇集信息，共同致力于集团整体的风险防范。

　　花旗的风险管理从一线业务开始。各业务单元内，花旗都设置了专司风险管理的人员及相应的监管程序，负责识别、评估和管理该项业务的风险，评估内部控制，并促进集团内合规和控制的文化。

　　独立控制通过独立风险管理、独立合规风险管理和其他职能部门（人力资源、法律和财务等）发挥作用。这一防线主要为业务管理和风险监管设定了一系列标准，包括遵守适用法律、相关监督管理要求及道德行为，并提供关于风险管理的咨询和培训。

　　花旗的内部审计是依据相关风险管理制度，在审计委员会的领导与监督下，对集团第一道防线和第二道防线开展独立审查的活动，以减轻花旗的风险敞口，并加强花旗的合规和控制文化。首席审计官是内部审计部门的负责人，负责评估集团业务部门、职能部门、地区和法律实体内部控制，向集团审计委员会主席和首席执行官汇报工作。

　　根据花旗的使命与价值主张，花旗确定了风险管理的四大重要原则：（1）共同目标。花旗认为风险管理需要集团的各分支机构、各职能部门以及每一名职员格外的重视，加强协作，共同致力于风险防范；（2）负责任的金融。防范风险的第一个任务就是为每一项金融活动负责，必须确保企业的经营行为符合法律和法规与市场规则，才能为客户与股东负责；（3）领导力。庞大的集团规模要求风险管理一定要具有足够的领导力，落实风险管理的执行与监督环节，及时汇集潜在风险信息并迅速报告；（4）独创性。为了适应花旗自身的业务类型和组织特点，花旗的风险管理一定要有针对性与创新性，包括机制与技术的创新性。

　　花旗全面管理风险的思路集中体现在其“双核心、多防线”的风险管理架构中。在领导机构方面，花旗以风险管理委员会和审计委员会为两大核心机构，领导集团整体风险管理事务，其他专业委员会也从各自职能范围内提供辅助；从风险防控的操作来看，花旗在事前、事中、事后都对风险防控进行相应安排。花旗强调从业务单元内部开始防范风险，重视结合各职能部门控制风险，最终由内部审计监督已暴露的风险并尽快处置。

　　花旗的风险管理流程具有非常明显的独立性，其风险管理部门和业务部门相互独立。每项业务在进行的同时，都会有专门的业务风险专员实施风险监管，并直接对风险经理汇报，使得业务层面的风险管理得到系统的整合与明确的分工。在审计方面，内部审计单位在人员和工作上都自成系统，不受业务部门和职能部门影响。除了内部审计，花旗还从外部独立审计机构及外部审计专家处获得关于集团风险管理的信息，及时披露有几率存在的风险。

　　花旗分别设置了业务、地区、法律实体三个层面的首席风险官（CRO）对全球业务进行风险管理，并直接向集团首席执行官报告，丰富了风险管理维度，提高了权责匹配程度。在领导方式上，花旗基本实行双线汇报，各职能部门负责人行政上向首席执行官汇报，同时也定期向董事会及专业委员会汇报，有助于决策层及时掌握管理层的风险管理绩效，对各职能部门、各分支机构进行垂直有效的管理，以全面识别、及时报告并协调处理潜在风险。

　　花旗以促进增长与进步为使命，致力于成为值得客户信赖的合作伙伴，为客户提供负责任的金融服务。基于之前过于庞大的组织架构与繁杂的业务条线所带来的管理风险，花旗提出摒弃过去大而全的“金融超市”模式，回归“负责任的金融”，转而专注于银行本业的战略，致力于打造一个更简单、更小、更安全和更强大的花旗。为此，花旗制定了以下战略：一是集团战略重组，拆分为花旗公司和花旗控股，剥离非核心资产与市场；二是尽量利用递延税资产（DTA）；三是恢复品牌信誉，控制风险；四是精简结构，创造持续且高质量的收益，通过结构简化、数字化和费用管理来提升效率。

　　花旗的多样性是其核心价值观之一，贯穿于整个价值链。花旗在全球160多个国家和地区开展业务，拥有来自全世界的独特背景和视角的客户、供应商与员工。花旗努力接纳客户不相同的文化和观点，与各地的供应商建立互利的商业关系，鼓励工作团队将全球视野和本地知识相结合，包容拥抱员工多样化的想法，争取为所在社区创造更多的价值。此外，花旗还关注业务平衡性，不过度依赖任何一种产品或地理位置的重要性，强调多样性对集团发展的优势。

　　从1993年起，花旗开始有意识地将“以客户为中心”纳入集团发展价值中，坚持“到达任何地方，提供全能服务，服务每个客户”的服务导向，并推广到全球机构管理与服务的所有的环节。无论是服务硬件设施还是服务流程，花旗都致力于向客户传递一种高品质的服务理念。花旗善于借助与客户良好的关系，及时了解客户的需求与反馈，挖掘客户潜在的产品需求，从而快速调整业务与服务形式，提供便捷的差别化和个性化服务。

　　花旗从始至终坚持以人为本，注重发展和培养人才、利用人才并留住人才。花旗鼓励灵活的工作文化，构建了一系列员工同企业一同成长的机制，使员工在花旗拥有成就感与归属感。花旗每年投入大量精力寻求符合标准要求的员工，并做到人尽其才。花旗建立了内部学习与交流平台，为在职员工提供一系列职业发展和学习资源，促进员工交流分享，提升员工能力，并为女性与少数族裔员工提供咨询指导。此外，花旗注重员工福利保障，包括关注员工工作和生活的平衡，为员工及其家人提供免费的健康保健服务。

　　花旗相信，预见未来就能拥有未来，公司实现突破性转变的重点是寻求创新。历史上的花旗一直是金融领域诸多创新性举措的开创者。在互联网时代，花旗更看重数字化的经济在金融领域的应用与融合，始终积极在金融理财产品与服务、金融风险监管等方面不断寻求新的发展空间。

　　花旗重视女性员工的能力与作用，也关注少数族裔员工的代表性。花旗致力于促进社区就业，并通过个人的金融优势促进中小企业融资、环境保护与清洁能源方面的融资，包括提出“前进之路”就业计划、成立专项基金、发放绿色债券等。自花旗2006年设立“全球社区日”以来，花旗员工、家庭及志愿者为数百个城市贡献了超360万小时的志愿服务。

　　2020年，花旗集团位列世界品牌实验室编制的《2020世界品牌500强》第24位。花旗集团前主席兼CEO桑迪 维尔曾骄傲地说过：“这个网络是我们唯一拥有的真正存在竞争力的优势，不管你到世界任何一个地方，你都可能找到一家花旗银行的机构可以为你服务。”目前，花旗银行的业务覆盖160多个国家的2亿多客户，花旗的客户到任何一个花旗集团的营业点都可得到业内最完备的金融服务。因此，客户关系服务网络是花旗不可估量的一种资源，服务地域国际化和服务内容多元化依旧是花旗的核心竞争优势。

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