公司是一家典型的家族式非公有制企业，管理层以亲属及朋友为主。公司业务发展迅猛，经营事物的规模继续扩展。随之而来的是员工及管理人员层级和数量都大幅度增长，管理难度也慢慢变得高。从而，经营管理中的矛盾和问题不间断地积累并逐步暴露。为此，董事长决心彻底整顿管理混乱状况。于是，董事长指定主管财务的副总

　　2008年10月，K公司董事会通过决议成立内审部，由主管财务的副总M负责内审部的组建。2009年2月，经社会招聘内审部经理到岗任职；2009年3月，经社会招聘的审计主管到岗任职，内审部机构组建完成；2009年4月，内审部部门制度编制完成；2009年5月，董事会决议通过K公司内审部制度，并宣告内审部正式成立。内审部工作汇报对象为主管财务的副总M，再由M向董事长汇报。

　　针对K公司内控制度松散、执行力不足、效果不理想等问题，董事会要求内审部整改企业内部控制，完善内控制度。内审部在进行广泛调研的基础上，对公司现行所有制度进行了整理、修改和完善，形成了《K公司内控手册》。也先后对制造公司、运输公司、销售部等单位开展了内部审计工作，并分别出具了内部审计报告。这些单位的审计结果，导致公司对有关人员的后续处分很严重，因此在公司震动很大。2010年1月，主管内审部的副总M在压力之下辞职，内审部也被并入财务部，负责对权属公司的财务考核工作，内审部被彻底撤销。

　　K公司内审部从成立到撤销仅仅经历了一年时间，如何短命，问题大多来自两个方面。其一是，内部审计挑战了公司原有的利益格局，挑战了既得利益者的私有利益底线，而这些既得利益者都是董事长的“亲友团”，董事长关键时刻还是选了维护或默认“亲友团”既得利益，从而在内审部和主管副总M承受极大压力时失去了来自董事长的支持。其二是，内部审计起步阶段力度就很大，节奏就很快，处罚就很重，其可能会引起的副作用，G公司内部每个方面，包括董事长在内，都是缺乏心里准备的，因而没什么预案。若能够开展内部审计之前进行更有效的舆论宣传，如果内部审计工作开展的力度、节奏和出发方式更妥当一些，如果董事长在内审部受到极大压力之时能够对内部审计多支持一些，结果就可能不是这样的了。作为非上市的非公有制企业，内部审计机构的设立并非为满足外部监督管理的机构的要求，完全是企业自身完善公司治理和加强内部控制的需要，因此，离开了董事长与董事会的重视和支持，内部审计工作就会受到极大的挑战，内部审计的独立性也就很难提高，甚至如G公司那样，内审部树倒猢狲散，直至被撤销。

　　再和大家伙儿一起来分享另一个案例：咸淡哥当时亲手组建并运营的一个内审部。F公司是一家拟上市公司，虽然内部审计机构早已设立，内部审计工作也开展得有模有样，但是，内部审计的独立性不足，只是着重财务审计，使得内部审计难以发挥其应有的作用。

　　（1）集团总部内部审计部门，虽然制度规定其报对象首先是审计委员会与董事会，但同时也向管理层报告工作，管理层的干预就不可避免。更重要的是，根据管理层（经由人力资源部门）设计的内部审计部门绩效考核办法，集团所有部门都需要对内部审计部门进行打分，即KPI。这就导致内部审计部门因为严格审计而在考核过程中被打低分，受到报复。因此，为了明哲保身，内部审计有时也就流于形式。这就严重影响了内部审计作用的发挥。

　　（2）各分支机构的内部审计机构负责人，由各该分支机构领导班子任命、考核和决定薪酬，集团总部内部审计部门和内部审计负责人对各分支机构内部审计工作，只能从业务层面提出要求和进行指导。不少分支机构内部审计负责人往往还兼管其他一些别的业务工作，从而使审计与被审计部门服从于同一个领导者。因此，分支机构内部审计严重缺乏独立性，为维护分支机构利益，对集团总部提出的内部审计要求常常只是表面应付，而不能严格执行。

　　事实上，内审部推动F公司提升内部审计独立性的努力由来已久，但是，由于缺少其他条件的配合，效果虽有，但始终没有能够从根本上处理问题。长期以来，内审部对内部审计由于缺乏独立性而反映出来的应付式的工作状态，一直是很不满意的，也不断对审计负责人施加压力，甚至在绩效考核过程中给内部审计负责人打分极低。所有这些努力，虽然产生了一定的效果，但并不十分明显。而且，内审部对审计负责人的高要求，还导致互相之间产生了非常严重的隔阂和矛盾。前者认为后者消极，后者认为前者对自己的要求太过分，不切实际。所以，内审部要坚持不断的推动内审工作的开展。

　　内审部负责人牵头拟定的提升内部审计独立性行动方案，经由内审部提交董事会审议通过。内审部负责人之所以有勇气提交这样一个彻底的改革方案，除了《指引》依据和内审部的持续推动，董事长的坚定支持起到了至关重要的作用。董事长在集团高管会议上，多次强调内部审计的重要性，强调内部审计必须有能力发现问题和有勇气揭露问题，让集团上下都清楚，提升内部审计独立性和加强内部审计工作，并非只是审计负责人和内部审计部门的意愿，更是集团董事会认定的集团战略需要。

　　董事会通过内部审计独立性提升的行动方案，意味着此次改革师出有名。但是，如果相关方面情绪上有抵触，行动上不积极，改革方案实施过程就会面临困难和挑战。为此，内审部负责人主动与监事长、行长，以及人力资源、内控合规、风险管理等职能部门，以及部分重要分支机构负责人，进行了耐心细致的沟通，听取各方面的意见和建议，尽可能使方案落地更为平稳。

　　1、外部治理不可或缺。国有企业和上市公司较非上市非公有制企业内部审计独立性总体更好，很大程度上应该归功于它们的外部治理。

　　2、董事长态度很重要。董事长是企业的“一把手”。没有董事长的坚定支持，内部审计很难具有线、审计负责人要善于沟通。

　　内部审计的职责就是发现和揭示业务经营过程中内控合规和风险管理方面存在的问题，若无法有效沟通，内部审计要么因遭遇抵触而影响效率，要么一意孤行而影响公平。版权说明：

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